“Privat- und Berufsleben vereinen” – Covid-19 hat uns gelehrt, dass es kein exklusives entweder oder mehr gibt, sondern die Kombination aus Privat- und Berufsleben die neue “Normalität” sind. Dies entspricht zur Gänze der Herangehensweise der ganzheitlichen Führung.

Allzu oft wird in Unternehmen immer noch von „ich kann privat und beruflich sehr gut trennen“ gesprochen – etwas, dass durch die Pandemie nicht mehr möglich ist. Etwas an das wir uns alle im letzten Jahr gewöhnen durften. Ansätze davon waren sofort spürbar, “Kinder, die mit Homeschooling die Telefonkonferenz unterbrachen, oder ein CEO, der mit Baby im Arm einen Call absolvierte”. Solche Situationen gehören nun zum Alltag und sind in Zeiten von Emotionaler Intelligenz und ganzheitlicher Führung nicht mehr wegzudenken. Da daraus eine Erwartungshaltung geworden ist, führt ein Ablehnen zu weniger Engagement von MitarbeiterInnen bis hin zu einer Kündigungsmotivation.

Also worum geht es in der ganzheitlichen Führung?

Es geht um die Unternehmens- sowie die Menschenführung. Vier wichtige Aspekte, die einfließen sollen/müssen, um ganzheitlich zu führen:

➢ Das Persönliche – sich selbst und die eigene Persönlichkeit kennen

“Ich weiß, dass mir Zahlen und Fakten mehr liegen als persönliche Gespräche. Damit meine Gespräche einen guten Verlauf nehmen, ist es für mich also wichtig, trotzdem einfühlsam und emotional zu denken. Ich muss mich auf mein Gegenüber einlassen.”

➢ Das Interpersonelle – Teams verstehen, aufbauen und formen können

“Ich weiß, dass Hannah, Marketing-Assistentin, für einen Marathon trainiert und alleinstehend ist. Franz aus dem selben Team, ist Produktdesigner und alleinerziehender Vater von 2 Kindern. Daher weiß ich, dass es besser ist Team-Meetings gegen 10:00 Uhr zu planen, da so eher beide Bedürfnisse (Kinderbetreuung/Training) berücksichtigt sind.”

➢ Das Unpersönliche – die „Rollenerwartung“, die nicht an die Person gebunden ist und/auch zwischen den Zeilen lesen können

“Die Erwartung an die Sales-Abteilung sind extrovertierte VerkäuferInnen, die mit ihrer Rhetorik überzeugen. Peter, der technische Verkäufer jedoch, ist introvertiert und hat ein unschlagbares fachliches Know-how. Seine Zahlen übertreffen die aller KollegInnen. Dadurch weiß ich, dass ich Klischees nicht zu viel Glauben schenken darf und Peter in seiner Expertise in der Fortbildung noch weiter unterstützen werde. Ich weiß sein Können sehr zu schätzen und kommuniziere das auch, ohne Bevorzugung.”

➢ Das Strukturell-Systemische – die Organisationszusammenhänge und -ordnungen kennen und verstehen

“Selbst wenn es in der Kommunikation nur “flache” Hierarchien gibt, so muss sich trotzdem am Ende des Tages eine Person vor der Geschäftsführung verantworten. Es muss klar sein, in welchem Rahmen es diese “flachen” Organisationsstrukturen gibt, damit Entscheidungen schnell und effizient getroffen werden können.“

Nun sind hier die 4 Aspekte einmal praktisch dargestellt. Ist der Perspektivenwechsel zum aktuellen Führungsstil bereits jetzt klar geworden? Ganzheitliche Führung ist natürlich auch mit kleinen einfachen Schritten und trotzdem großem Outcome möglich. Am besten Sie starten morgen bereits mit den folgenden 5 Tipps, einfach und unkompliziert.

𝟏. Seine eigenen Themen/Schwächen kennen:

Warum ist Selbstreflexion so wichtig? Nur wer sich selbst kennt, kann überhaupt anfangen sich für das Gegenüber zu interessieren bzw. zuzuhören. Es gilt, seine / ihre persönlichen Schwachpunkte nicht auf andere zu projizieren. Damit man nicht wertet, da im Kopf bereits eine vorgefertigte Meinung zu jemandem besteht. Oft gilt es einfach einen 2. Blick auf die Situation/die Person zu werfen, entweder allein oder in Begleitung eines Mentors / Coaches – gemeinsam reflektieren ist oft sehr gewinnbringend und augenöffnend!

𝟐. Sein Team kennen:

Und ich meine wirklich kennen: nicht nur Name, Alter, Adresse und Personalnummer, sondern die Geschichte jedes einzelnen. Woher kommt die Person, wer ist sie und was macht sie? Also gezielt hinter die Fassade schauen und mit Rat und Tat zur Seite stehen. Hier gilt es nicht wie ein Psychologe seine Belegschaft zu analysieren, sondern gezielt hinzuschauen und wahrzunehmen. Dadurch entdeckt man oft versteckte Talente und Fähigkeiten. Troubleshooting, Multiple Tasking und hohe Organisations-fähigkeiten können sie z.B. bei einem Elternteil entdecken. Achtet man auf Potenziale und nutzt diese bewusst für das Unternehmen, zeigt man Wertschätzung auf allen Ebenen.

𝟑. Keine 2-Klassengesellschaft kreieren:

Oft ist die Verlockung sehr groß mit Sympathie “Zuckerl” zu verteilen. Besonderes Lob oder Einladungen/Gutscheine werden oft intuitiv und unterbewusst gut gemeint, schnell verteilt. Empfänger sind hier oft MitarbeiterInnen die einem persönlich sehr am Herzen liegen. Das Problem dabei: Die Konsequenzen und Entstehung einer Neidkultur sind dadurch vorprogrammiert, wenn immer dieselben KandidatInnen profitieren und andere im Team “leer ausgehen”.

Ein Beispiel: Am Projektabschluss-Dinner mit dem Kunden, nehmen nicht nur die Projektleiter sondern das ganze Team, das mitgearbeitet hat, teil. Man muss das große Ganze im Blick behalten und allen eine Bühne bieten.

𝟒. Offene und transparente Kommunikation:

Klare Worte: Wer muss/darf welche Informationen erhalten und wer nicht? Es hilft Teammitgliedern, mit weniger Verantwortung, zu wissen, dass, bei aller Wertschätzung, gewisse Informationen außerhalb Ihres Verantwortungsbereiches liegen. So beugen Sie Unsicherheiten vor und Mitarbeiter brauchen sich “keine Gedanken machen”.

Wie formuliert man dies nun am besten? Hier ein Beispiel: “Du brauchst dir keine Gedanken machen, ich kümmere mich darum.”

𝟓. Sicherheit vermitteln:

Dem Team Sicherheit zu vermitteln ist das A und O von ganzheitlicher Führung. Es geht nicht um Jobsicherheit per sé sondern darum, dass man alles im Blick hat, sich um persönliche Themen kümmert und Mitarbeitern das Gefühl gibt “gesehen” zu werden. Vor allem in Veränderungsprozessen entsteht durch diese unerwartete Haltung Ruhe, durch die Produktivität erhalten oder sogar gesteigert wird. “Die Last” wird sprichwörtlich von den Schultern genommen.